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　　在從事農藥銷售十年過程中，在*近幾年越發感覺到這個行業真的越來越難了，*近幾年表現為老的根據地市場不再穩如磐石，隨時可能被競爭對手所取代，有的時候自己都不清楚問題出在那里了，就糊里糊涂被客戶邊緣化了，去年還是賣的挺好的產品，客戶死活也不想訂貨，價格/質量/渠道都沒有出現問題，就是客戶的積極性下降了，還有一種就是廠家想在一個空白區域開發客戶也變得異常的困難，尤其像一些靠業務員單打獨斗的廠家，如果現在不是利用廠家整個資源，靠一個人去開發市場變的越來越不可能，出現以上的這些現場，到底為什么?

　　我做業務一直在蘇北地區，所以還是相對比較熟悉一點情況，基本都是老客戶，銷量也是比較穩定，年年有所遞增，但是其中有一個問題就是剛來市場的前五年做好的客戶，基本還是那些客戶，后面增加的客戶很難做的很多，尤其表現*近幾年，我也咨詢了很多廠家的業務員，也咨詢了很多經銷商，發現其中有四點影響這種情況：

　　一，*近幾年一個縣為單位大量的優質資源像一個或者兩個客戶集中，這些資源包括產品資源和渠道資源，這些寡頭無論產品線還是渠道資源都是非常豐富，像滾雪球一樣越滾越大，這樣的客戶手里不缺產品，老的廠家在這里，你每年還是繼續要投入大量的資源去維護它，不然很快就會被第二，第三梯隊的廠家替代，新的廠家想去找這些客戶做生意非常難，它基本不缺產品，即使做了也很難給你上量，得不到重視，除非你的產品是*的。

　　二，隨著競爭的壓力越來越大，寡頭們產品價格上都有很大的競爭優勢，導致經銷商的利潤率急劇下降，以前在第二，第三梯隊的經銷商一年做個3-5百萬的業務，也還有不錯的利潤，現在的競爭，信息的透明度導致它們的生存空間急劇下降，甚至于覺得自己一家人搭上去還雇人費用，車子費用，倉庫費用簡直沒有什么利潤，使得這些客戶的積極性并不是很高，覺得做*生意是*，至于哪天不好做，做不下去了就轉行，暫時只是由于庫存以及欠款還是堅持著，這樣就導致這些客戶并不愿意為一個新的廠家或者產品去花費太大的精力去推廣，這也就是老廠家新產品很難導入，老產品競爭力下降，導致慢慢被邊緣化，新的廠家這些客戶更不愿意去接產品了。

　　三，隨著近幾年人力成本的急劇增加，導致很多廠家采用的人海戰術越來越少了，其實在國內廠家利潤率不高的情況下，在想作出優質的服務是很難的，在這種情況下，沒有保姆式的服務，再想成功推廣一個爆品出來基本沒有可能的。沒有相關人員的支持，客戶也很難說支持，只能說看老天的了，老天架勢，就好多點，天公不做美，基本又是慘淡的一年。

　　四，隨著80后的業務員漸漸老去或者說變成老市場經理，我自己作為80后，我個人覺得80后還是比較能吃苦的一代，基本所有的不好條件都被80遇到了，高房價，家中獨生子女贍養雙父母，二胎放開，壓力非常大，所以80后做事情特別能吃苦，現在基本80后都要30歲以上了，基本都結婚生子買房買車了，該辛苦的也都做了，業務工作也都10年了，業務也基本穩定了，我相信在一個區域工作十年同樣的客戶，同樣的公司，還能保持一如既往的激情很難的了，還能像剛工作的時候半夜3點起床搞促銷，晚上10點還在開農民會，天天跟打了雞血一樣玩命的工作估計很少了，天天可能做的就是陪著客戶談談業務，下鄉去和零售店做做促銷，開個兩次的觀摩會，很難高效率的運轉。

　　雖然我不是很了解90后，但是90后應該屬于條件稍微優越的一代，以前記得我們做推廣員的時候，公司說那邊有市場，不管在中國的天南海北，都會義無反顧的去，不管結果如何，自己先去拼一下，那個時候能夠成為一名市場經理是每一個田園人的追求，現在說那邊有空缺的市場，想讓推廣員去做市場，推廣員會挑離家是不是遠，市場基數是不是大，市場前景是不是好，公司產品是不是對路，總體感覺90后缺乏壓力的，缺乏激情的，情愿在一個地方穩定的做個推廣員，也不想去嘗試一下。導致很多*的人才不能去市場展現，即使有合適的市場，現在90后市場經理也不會像80后那樣去做市場，現在90后具備高情商，高智商，見識廣，想法多，但是在開拓市場的面前，那些只是輔助技能，不是開拓市場根本方法，相信一個產品能夠在一個市場能開疆拓土，是需要做很多落到實地的工作的，離不開不斷重復的農民會，示范試驗，觀摩會，促銷會的，這個需要大量的做，才能從量變到質變的過程，這也是很多廠家在一個區域很難在有所突破的原因。

　　針對以上的原因，我也有一些自己的看法：

　　一、首先在渠道上，在優質資源集中在一到兩個客戶那邊的時候，在其他經銷商又沒有多大意愿去推廣產品，去參與競爭的情況下，可以嘗試去開發新渠道，就是說在每一個區域都有做的比較大的零售店，真的用心去把這個零售商當成經銷商一樣去尊重，一樣去操作，相信會有所回報，還有一些年輕的經銷商專門做基地大戶的，他們對價格不是特別敏感，他們需要的是服務，所以用高利潤去提高服務質量，他們的未來也更有前途。還有就是在以前不做農藥的客戶，做化肥的，做種子的，做飛防的有做農藥的意愿，功能集成之后，其實這部分客戶由于是插入進來，一方面資源不多，一方面他們對利潤要求不是很高，還有很強烈的競爭欲望，也可以從這邊入手。

　　二、其實在內部管理上，其實很多廠家的業務員都是按照結果為導向拿收入的，這種方式需要改變成以過程和結果為導向拿工資，制定標準要求業務員按照規定去完成公司的既定工作，考核過程，弱化結果，這樣能使公司的整體戰略不至于實現不了。

　　三、在產品打造上，在市場上打造獨特定位的產品，不斷強化客戶的認知，當業界都認可你在某一方面的成績時，你就可以帶動其他產品共通成長，其實任何一個廠家已開始就想打造公司的品牌很難做到，公司的品牌也是一個又一個優質的產品帶來的，當都認可你的時候，你出的任何一個品牌都是不錯的，就像小米一開始靠一個手機打造品牌，現在有很多產品系列囊括100多種產品，但是通過手機的單一產品，給人們帶來的影響就是小米的產品優質/低價/美觀/耐用，可以讓人閉上眼睛購物的品牌，這種心理意識非常重要，我們在操作產品時，也應該策劃一個產品在細分市場中的某一個病蟲害做到性價比*，品牌辨識度高，市場占有率高，做到這個時候，相信你在推廣任何一個產品的時候，客戶會說他家產品在上面上面賣的不錯，放心賣。

　　以上就是我個人的一點看法，如有不同之處，請批評指正。

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